Исполнительный секретарь, который не наведывается время от времени в свои отделения и не наблюдает за тем, что там происходит, может совершить много ошибок.

Ответственный Секретарь который не обходит его или ее отделение время от времени и не видит, что происходит, может сделать много ошибок.

Инспекции желательно проводить. Но когда исполнительный секретарь проводит инспекцию, обычно он издаёт один-два приказа, и если секретарь отделения, в котором проводится инспекция, не присутствует при этом, то эти приказы представляют собой обход и, хотите вы того или нет, приводят в действие формулу состояния Опасности и могут разрушить секцию, отдел или даже всё отделение.

Проверки желательны. Но когда Ответственный Секретарь их проводит, он, как правило, пишет один-два приказа; и если это делается в отсутствии начальника отделения, то это-обход, и волей-неволей появляется формула Опасного состояния и в смешном положении может оказаться секция, или отдел или даже отделение.

Руководитель может провести инспекцию, побеседовать с кем-нибудь, порекомендовать что-нибудь, но он никогда не должен издавать приказ в обход своих подчинённых, если только он не намерен урегулировать угрожающую ситуацию и начать выполнение формулы Опасности. Потому что если вы станете обходить кого-то, то формула Опасности начнёт работать, независимо ни от чего.

Старший может проводить проверки, дружеские собеседования, давать советы, но он никогда не должен выпускать приказы в обход, пока он находится здесь для того, чтобы управлять опасными ситуациями и определять формулу. Работу выполнять необходимо в соответствии с формулой, несмотря на обход. Тогда проверка проводится таким образом, что собираются старшие руководители и производят осмотр, а приказы выпускает только для следующего руководителя в порядке субординации, а не для членов его или ее персонала.

Поэтому инспекции надо проводить следующим образом. Соберите руководителей и проведите инспекцию вместе с ними, отдавая приказы только руководителю, находящемуся непосредственно под вами на командной линии, а ни в коем случае не сотрудникам, которые находятся под его началом.

Пример: Ответственный Секретарь ОХС хочет узнать, сколько книг хранится в резерве. Ответственный Секретарь ОХС может взять и посмотреть на то, как выполняется им одним и ей одной порученная ответственность за выпуск приказа. Или Ответственный Секретарь хватает Секретаря по Распространению и Начальника отдела публикаций и администратора секции книг, идет с ними и проверяет. И если Ответственный секретарь ОХС хочет все изменить, приказ выходит только для Секретаря по Распространению.

Пример. Исполнительный секретарь ОХС хочет посмотреть, надёжно ли хранятся книги. Он может пойти и проверить это самостоятельно при условии, что он не будет издавать приказов. Или же исполнительный секретарь ОХС берёт с собой секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за секцию книг, а затем идёт и смотрит. И если исполнительный секретарь ОХС хочет изменить что-либо во всей этой области, то он отдаёт приказ только секретарю отделения распространения.

Это большой соблазн - давать указания ответственному за книги, как и куда что-то класть, для Ответственного Секретаря ОХС – это нормально, т. к. он или она более расторопны и лучше знают организацию. Но если они должны советовать ответственному за книги, то потому что у них больше прав требовать среди других руководителей и давать указания руководителям, находящимся по должности ниже Ответственного Секретаря ОХС.

Это такое искушение для исполнительного секретаря ОХС – сказать ответственному за секцию книг, куда, что и как надо положить, ведь обычно исполнительный секретарь ОХС занимает эту должность потому, что он умнее и лучше осведомлён в отношении организаций. Но уж если ему нужно дать какую-нибудь рекомендацию ответственному за секцию книг, то ему лучше иметь под рукой остальную часть командной цепи и разговаривать с руководителем, находящимся непосредственно под исполнительным секретарём ОХС.

Вы были бы удивлены, узнав как много беспорядочных потоков вызывает руководитель высшего ранга типа Ответственного Секретаря несколькими комментариями, которые перескакивают субординационные каналы, и сколько путаницы это может вызввать у секретаря или директора, незнающих насколько разумно давать комментарии.

Вы будете удивлены, узнав, сколько беспорядочного движения в организации может создать высокий руководитель, такой, как исполнительный секретарь ОХС, если он сделает несколько комментариев в обход командных каналов, и какой беспорядок это может вызвать для какого-нибудь секретаря отделения или начальника отдела – неважно, насколько мудрыми являются эти замечания.

Секретари, которые приказывают администраторам директора в отсутствие директора или, что куда хуже, членам секции в отсутствие директора или администратора секции, таким образом стремятся к неприятностям и добиваются их.

Секретари, которые отдают приказы ответственным за секции (подчинённым начальника отдела) в отсутствие начальника отдела или, что гораздо хуже, отдают приказы персоналу секции, когда начальник отдела или ответственный за данную секцию не присутствуют при этом, тем самым накликают на себя неприятности и создают проблемы.

Вы можете поставить в неловкое положение секцию или все отделение небрежным отношением к субординации. Это не просто "правильное" замечание. Это жизненно необходимо - следовать порядку, по которому должны даваться распоряжения, т. к. никто не может работать, если его обходит вышестоящий руководитель. Он чувствует себя неловко, и начинает разворачиваться формула Опасного состояния.

Вы можете разрушить секцию или целый отдел, если не будете чётко придерживаться командных линий. Придерживаться командных линий – это не просто «правильно». Это жизненно необходимо, потому что никто не может выполнять свою работу, если его обходит начальник. Человек чувствует, что его ни во что не ставят, и формула состояния Опасности приходит в действие.

Правильным способом отдать распоряжение человеку, который находится на две или три должности ниже, - это передать его непосредственному подчиненному для передачи им своему подчиненному и т.д.

Для того чтобы направить приказ человеку, находящемуся двумя-тремя ступеньками ниже вас на командной линии, надо сказать тому, кто находится непосредственно под вами, чтобы он отдал приказ тому, кто находится непосредственно под ним, и так далее. Это – правильный способ.

Если вам надо сообщить начальнику отделения технического сервиса, чтобы он сказал своему Администратору по Дому отослать список домов для вывешивания на доске объявлений, то в действительности вы ничего не добьетесь от начальника отделения технического сервиса, т. к. он привык видеть это готовым. Т. о., приказ в этом случае не является верной формой передачи распоряжения. Правильное распоряжение - это этическая записка на начальника отдела технического сервиса за то, что он не отослал список свободных домов для вывешивания на доску объявлений.

Если вам приходится говорить начальнику отдела технического обслуживания, чтобы он велел ответственному за расселение вывесить список жилых помещений на доску объявлений, то у вас на самом деле нет начальника отдела технического обслуживания, потому что он должен был сделать это как нечто само собой разумеющееся. Поэтому отдавать приказ при столь очевидных обстоятельствах было бы неправильным действием. Правильным действием было бы написать этический доклад на начальника отдела технического обслуживания за то, что на доску объявлений не вывешен список свободных жилых помещений.

Расторопный руководитель - это руководитель, потому что он расторопен. Но когда это не так, и подчиненный его расторопнее, это создает невыносимую ситуацию, где помехой становится руководитель. Если тупой руководитель постоянно мешает, создавая обходной путь, то это обязательно приведет к мятежу. И руководитель, который не проводит проверок или не получает отчета по ним, не в курсе дел и т. о. выглядит тупым в глазах своего подчиненного.

Умный руководитель является руководителем, потому что он умнее своих подчиненных. Но когда это не так и подчинённый оказывается умнее своего руководителя, то возникает невыносимая ситуация, при которой руководитель вмешивается в работу подчинённого. Если бестолковый руководитель постоянно вмешивается в работу подчинённого, совершая обход, то это, наверняка, приведёт к мятежу. А тот руководитель, который не проводит инспекции или не обеспечивает их проведение, не знает реальной ситуации и поэтому выглядит бестолковым в глазах своих подчиненных, которые смотрят на реальную картину.

Путь спасения во всех случаях - это выпуск приказов, которые точно соответствуют стандарту, инструкции и вполне понятны, и направление их непосредственному подчиненному, и делать так в последующих проверках или их отчетах. Если кто-то при проверке обнаруживает несоответствие со стандартно написанным, не противоречащим инструкции приказом, он сразу требует слушания подчиненного, который получил приказ

Безопасный способ действий в любой ситуации состоит в том, чтобы отдавать очень стандартные и очевидные приказы, которые соответствуют политике, а также в том, чтобы отдавать эти приказы тому, кто находится непосредственно под вами на командной линии, а затем, в будущем, проводить инспекции или обеспечивать их проведение.

Вот очень простой пример: Ответственный Секретарь по Организации проверяет статистики Технического отделения. Выходит приказ для начальника тех отделения: "Поднять сразу все статистики отделения". Теперь уже не может быть стандартнее и яснее. В течение двух недель Ответственный Секретарь по Организации смотрит за статистиками, видит, что они дальше даже снижаются и вызывает на слушание начальника технического отделения за несоответствие или в Комитет по Расследованию для выяснения этого вопроса.

Если в ходе проведения инспекции обнаруживается неисполнение стандартного, соответствующего политике приказа, то нужно быстро созвать слушание в отношении того, кто находится непосредственно под вами на командной линии, – в отношении человека, которому был отдан этот приказ.

Речь идет о том, что первоначально вам надо произвести проверку, выпустить приказ и выполнить остальную работу в качестве руководителя, получить отчет о проверке ИЦО (информационного центра информации), доложенный графически.

Вот простейший пример. Исполнительный секретарь организации видит, что у технического отделения падает статистика. Он отдаёт приказ секретарю технического отделения: «Немедленно поднять главную статистику отделения». Что может быть яснее или стандартнее, чем такой приказ? Через две недели исполнительный секретарь организации смотрит на эту статистику, видит, что она упала ещё ниже, и созывает слушание в отношении секретаря технического отделения за неисполнение приказа или комитет по расследованиям, чтобы собрать все факты по этому делу.

Жизнь на самом деле очень проста и организация сегодня - очень простой механизм.

Это, пожалуй, наиболее элементарный пример того, как руководитель проводит инспекцию, отдаёт приказ и принимает дальнейшие меры; инспекция проводится в информационном центре организации по графикам статистик.

Жизнь в действительности является очень простой штукой, и организация в наше время – это элементарный механизм.

Там, где Ответственный Секретарь уходит от всего время от времени, работа в секции идет тяжело. Теперь связь настолько далека, что информация не может без затруднений вернуться обратно наверх.

Управлять организацией легко, при условии, что вы заставляете её работать и исправляете те её части, которые отказываются работать.

Дела идут там, где возможна личная проверка. Или получение отчета. Часто можно наткнуться на очень глупые поступки.

То, что порой ставит в тупик исполнительного секретаря, – это кажущееся нежелание какой-нибудь секции выполнять свои функции. Такая секция обычно находится настолько низко на командной линии, что информация о ней не так-то легко поступает наверх.

Пример: Статистики по книгам на корабле действительно подают. Руководитель приказывает, разглагольствует и спорит, пытаясь приобрести книги. Он получает столько-то книг на корабле, просматривает их. Хорошо. Он получает материалы, хранящиеся на корабле, изучает их. Они в порядке. Корабельный клерк находится на борту вместе с организацией. Но приказами начальнику отделения распространения как раз никогда не добьешься приобретения книг на корабле. И в конце концов руководитель собирает начальника отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного по книгам и ведет их к книгам на корабле - глядите! У них была машина, которая обертывала плотно книги путем прессования плотной дощечккой, опускаемой станком! (это действительно было в ДС -/direct current - прямой поток/ примерно в 1958 году). На сбор машины ушел месяц, и потребовался еще месяц, чтобы довести все до конца, и начальник, и все в этом отдлелении увидели в этом ответ. А приказ? "Разобрать эту машину и начать переплетать книги вручную, и я хочу, чтобы с задолженностью покончили на этой неделе." Начальнику отделения распространения прежде, чем остальным, ради него самого. И пустить приказ в обращение в письменном виде как можно скорее.

То, что нужно сделать, – провести инспекцию лично, если это возможно, или обеспечить проведение инспекции. Часто вы обнаруживаете глупейшие вещи.

Т. о. вы видите, что вам необходимо проводить проверки, т. к. то, что кажется логичным и нормальным подчиненным, может быть полной глупостью. Помните, поэтому они подчиненные и над ними стоят старшие.

Пример. Статистика отправленных книг ужасно, кошмарно низкая. Руководитель издаёт приказы, разражается длинными тирадами и ругается, пытаясь обеспечить отправку книг. Он отдаёт распоряжение проверить количество книг. Недостатка в книгах не обнаруживается. Он отдаёт распоряжение проверить материалы, используемые для упаковки. Материалы в порядке. На оргсхеме есть человек, занимающийся отправкой книг. Но несмотря на приказы, отдаваемые секретарю отделения распространения, книги просто не отсылаются вообще. В конце концов, руководитель берёт секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за книги и идёт в сектор отправки книг – и гляди-ка! Они там конструируют машину, которая должна плотно упаковывать книгу каждый раз, когда со скамейки скатывается камень! (Это действительно произошло в Вашингтоне примерно в 1958 году.) Они занимались этой машиной в течение месяца, и им потребуется ещё один месяц для того, чтобы её закончить, и все в этом отделении убеждены, что это является решением проблемы. Какой должен быть приказ? «Сломать машину и начать упаковку книг вручную, и чтобы за неделю все накопившиеся книги были отправлены». Приказ, конечно, отдаётся секретарю отделения распространения на виду у всех присутствующих, ради его же блага.

И издайте приказ в письменном виде как можно скорее.

Таким образом, вы видите, что вы должны проводить инспекции, поскольку то, что подчинённым кажется логичным и приемлемым, может оказаться полнейшей глупостью. Помните, что именно поэтому они являются подчинёнными и у них есть начальники.

Честно говоря, вы никогда не сможете угадать, что именно останавливает некоторые вещи в организации. Вы должны смотреть. Часто вы можете решить проблему за своих подчинённых. Но делайте это, имея их согласие и используя командные линии, – если вы хотите, чтобы это было сделано.

Вы не можете вечно сидеть в башне из слоновой кости и издавать приказы. Вы должны знать область, в которой работаете, и знать дело, которым занимаетесь.

За пятнадцать лет, в течение которых я активно занимался управлением этих организаций, я получил довольно хорошее представление о том, что может произойти в организации. И что может произойти с организацией.

Я стараюсь чаще быть правым, чем неправым. Я не пытаюсь быть безупречным, потому что лучшие планы часто срываются из-за чьих-то глупых ошибок. Я стараюсь сделать то, что может быть сделано. И я требую от организации выполнить немного больше, чем она в действительности может выполнить.

Я провожу инспекции. Вы будете удивлены, узнав, как часто я их провожу и что я при этом обнаруживаю.

Людям порой кажется, что я использую хрустальный шар, чтобы определить, какие действия надо предпринять, потому что они совершенно не понимают, каким образом та или иная информация могла ко мне попасть.

Они забывают о том, сколько линий коммуникации я поддерживаю в действии.

И кроме того, я действительно использую «шестое чувство».

Например, сегодня все бухгалтерские отчёты делаются для правительств, а не для тех, кто управляет организацией. Руководителю приходится развивать шестое чувство в отношении финансового положения организации. Он должен обладать способностью знать, когда у организации много счетов, когда её доход не отвечает ее потребностям, и знать, когда нужно усиленно заниматься продвижением и попридержать кредиторов, даже не имея данных от бухгалтерии или имея противоположные данные, которые оказываются ложными.

Сегодня, при наличии информационного центра организации, это легко. Но я успешно руководил организациями без информационного центра годами, просто чувствуя финансовую ситуацию. Теоретически, бухгалтерия должна снабжать вас исчерпывающей информацией. На практике они часто допускают глупые ошибки при подшивке счетов и даже при депонировании денег.

Многие вещи можно почувствовать – неважно, есть в организации информационный центр или нет.

То, что необходимо делать, – это проводить инспекции или обеспечивать проведение инспекций в тех областях, где, как вы чувствуете, что-то идёт не так.

Сегодня у меня есть коммуникаторы ЛРХ. Они добиваются того, чтобы проекты выполнялись. Они также могут сказать мне, почему проекты не выполняются, поскольку они смотрели.

Секретарь или исполнительный секретарь имеет в своём распоряжении отдел инспекций и докладов в ОХС, а также машину времени, чтобы проверять исполнение приказов. Именно так это и должно быть.

Но ничто не заменит инспекцию, которую вы проводите лично или которую проводят по вашему указанию.

А исполнительный секретарь, который думает, что его работа выполняется за письменным столом, очень наивен. Организация работала бы лучше, если бы у исполнительных секретарей вообще не было корзин для входящей коммуникации.

Если бы исполнительный секретарь следил за статистиками, как голодный кот за мышиной норкой, и каждый раз, когда какая-нибудь статистика падает или остается низкой, проводил бы инспекцию, как фурия, то его организация расширялась бы и процветала.

При условии, что инспекция была проведена.